Стиль управления руководителя: авторитарный, демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный

Краткая характеристика стилей руководства

Стиль управления – это комплекс отношений руководства и подчинённых и методов воздействия этих двух групп друг на друга. От качества этих отношений зависит работоспособность подчинённых, атмосфера в коллективе и его способность достигать поставленных целей и задач. Стили руководителя в управлении коллективом могут быть пяти видов.

Знаменитый американо-германский психолог и писатель Курт Левин в 30-е годы прошлого века опубликовал и выделил три стиля руководства, ставших позже классикой. Чуть позже к ним добавились ещё непоследовательный и ситуативный. Изучив таблицу с краткой характеристикой управленца, вы сможете найти себя и сразу перейти к чтению нужного раздела. А лучше прочитать весь материал – в жизни придётся сталкиваться с разными людьми, и лучше быть подготовленным. Какие бывают стили управления руководителя?

Краткая характеристика стилей управления

Типаж руководителя	Положительные качества	Отрицательные качества
Авторитарный	Берёт на себя ответственность, быстро принимает решения, чётко ставит задачи	Не терпит критики, не любит сопротивления, не учитывает мнение окружающих, ставит интересы дела выше людей
Демократический	Работает в команде, открыт к новым идеям, учитывает мнение коллектива, позволяет другим брать ответственность	Много советуется, может затягивать с решением, может отдать полномочия не в те руки
Либерально-анархический	Нет давления на сотрудников, добродушная атмосфера в коллективе, разрешает творческий подход к решению задач	Попустительствует лени и моральному разложению в коллективе, отпускает управленческие вожжи, слабый контроль (провокация воровства и неисполнения обязанностей)
Непоследовательный	Не выявлено	Нет чёткой цели, нет чётких заданий, нет понимания, разлагающая атмосфера в коллективе, низкие результаты работы, нет денег
Ситуативный	Высококачественное управление сотрудниками, входит в ситуацию, всегда знает как и что делать, нет любимчиков и антигероев, помогает развиваться, выращивает лидеров, поощряет творческий подход к делу	С годами становится либеральным и теряет хватку, беспринципные работники садятся на шею, не умеет отдыхать, работает “на износ”

Понятие власти и ее основы

Власть – способность подчинять других людей своей воле, оказывая на них влия­ние, которое изменяет их поведение в нужную сторону, побуждает более эффективно работать.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная – обусловлена должностными полномочиями субъекта и изме­ряется числом лиц, которые официально обязаны выполнять его требования, или размером ресурсов, которыми он имеет право самостоятельно распоря­жаться. То есть формальная власть — это власть должности.

Реальная – обусловлена фактическим положением лица в организации и из­меряется количеством людей, которые готовы ему добровольно подчиняться, а также ресурсами, которыми он может распоряжаться на деле. Реальная власть – это власть не только должности, но и авторитета.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу.

Основы власти:

1. Исторически первой ее основой бы­ло принуждение или его потенциальная возможность. Здесь подчине­ние возникало в результате страха, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть могло повлечь неблагоприятные последствия.

2. Другой основой власти является собственность на ресурсы в широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое — нет, но в них нуждается. Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе денежных, ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей. Для того чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо по­зволяет обладателю их властвовать над собой.

3. Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: тради­ция, личная харизма и убежденность.

Авторитарный (визионерский) стиль

Главная цель – предоставление долгосрочной стратегии развития и создание перспектив для сотрудников.

Особенности:

• Руководитель в стиле «строгий, но справедливый»,
• Дает подчиненным четкое видение направления развития, четкую картину действий,
• Мотивирует убеждением и личным отзывом о проделанной работе.

Эффективно:

• Когда нужны четкие указания и стандарты,
• Когда лидер пользуется доверием.

Неэффективно:

• Низкая квалификация сотрудников: им необходим постоянный контроль и пошаговые инструкции
• Руководитель не пользуется доверием подчиненных – люди не последуют за вами, если не верят в вас.

Основные типы, их характеристика

Взаимоотношения с подчиненными можно выстраивать по нескольким принципам. От того, как будет вести себя руководитель, и какими будут отношения в коллективе, зависит настрой на рабочий лад всех без исключения.

Коллегиальный

Коллегиальный стиль, выбранный руководством, – это ключ к успеху компании. Этот тип управления еще называют демократическим. Он обеспечивает вовлеченность в процесс всего коллектива. Каждое направление, от администрирования до микроменеджмента, получает область ответственности и прав одновременно, позволяющую проявлять инициативу, вносить изменения в  рабочий процесс. Это наделяет каждого своей, пусть и небольшой, властью, повышая эффективность трудовой деятельности. Специалист определенного профиля является профессионалом на своем поле деятельности, ему одному понятно все до мелочей, и он сам лучше других способен предложить некоторые изменения в регламент работы, облегчающие выполнение своих задач.

Мудрый управленец позволяет специалистам предлагать нововведения относительно своего профиля. Отношение к любой профессии он проявляет исключительно уважительное, даже к уборщице – в кабинетах без нее станет грязно и некомфортно

В коллективе с коллегиальным стилем управления нет направлений, уступающих друг другу по степени важности. Все люди на таком предприятии выполняют одинаково важную работу – каждый в соответствии со своими навыками

Уважительное отношение

Авторитарный

Стили руководства, подавляющие инициативу сотрудников, загоняют в тупик любое предприятие. При авторитарном стиле управленец не доверяет своему коллективу, строит свои отношения с ним так, будто в подчинении преобладают неспособные к мыслительным процессам и профессионализму люди. Деятельность каждого сотрудника постоянно критикуется, преобладает метод наказаний, полностью исключающий всяческие поощрения.

Важно! При авторитарном стиле коллектив, как правило, испытывает негативные эмоции по отношению к руководству. Работа сопровождается психологическим дискомфортом

Такой стиль имеет право на существование, потому как его эффективность проявляется в военном деле, на службе. Он необходим в армии и военных училищах, на боевых заданиях. Солдат должен подчиняться приказам старшего по званию, что позволяет добиваться поставленных стратегических целей.

На службе

Административный

При административном стиле управления персоналом руководитель строго придерживается регламента, плана действий. Однако все распоряжения о работе поступают коллективу из вышестоящей организации. Руководитель сам лишен какой-либо свободы действий и обязан лишь подчиняться указаниям, распределяя нагрузку на подчиненных, постоянно контролируя ход работы. Такой тип управления преобладает в государственных учреждениях, таких как Пенсионный Фонд или Налоговая служба.

Наказания и поощрения сотрудников происходят также в соответствии с установленным административным регламентом:

• допустимый размер премий;
• благодарность;
• лишение какого-то одного вида премии (месячной или квартальной);
• выговор.

Руководитель в такой обстановке часто не склонен повышать голос, потому как весь ход управления корректируется не авторитетом и давлением личности, а навязанными правилами.

Руководитель какого стиля именно вы?

Как бы себя ни вёл управленец, стоит помнить, что индивидуальный стиль управления руководителя складывается из особенностей воспитания и характера человека, поэтому навешивать ярлыки не стоит.

Управление как реализация индивидуального стиля руководителя – сложный и многогранный процесс, сопровождаемый высоким уровнем стресса, нагрузками психологического и физического характера. Становление руководителя занимает много времени, отнимает массу времени и сил, и сопряжено с высоким риском. Поэтому необходимы поддержка от руководителей более высокого уровня, и постоянное обучение.

Что делать, если вы нашли себя в этом списке? Возьмите свои сильные стороны и сконцентрируйтесь на их усилении и развитии

Слабым сторонам стоит уделить немалое внимание – проблемы являются точками роста. Чем быстрее пересмотрите отношение к своим отрицательным чертам, тем быстрее и качественнее произойдёт становление вас как руководителя

Что делать, если вы нашли своего руководителя в списке? Теперь вы знаете, как с ним лучше строить отношения, а каких моментов стоит избегать.

Отношения с подчинёнными

Складываются доверительно, открыто и легко – у коллектива постоянно ощущение, что работа у них буквально горит в руках, а руководитель всегда знает, что нужно делать, как наказать и подбодрить команду. Ввиду большого практического опыта такие руководители действительно будто видят подчинённых насквозь и обладают даром предвидения. Такие начальники пользуются в коллективе авторитетом.

Ситуативный руководитель знает, каким образом лучше общаться с данной группой подчинённых или единственным работником. В каком случае можно промолчать или даже в чём-то попустительствовать, но это только неопытному взгляду кажется, что руководитель дал слабину.

Что такое стиль руководства

Методы управления персоналом объединяются в группы и называются стилем руководства

Очень важно выстроить такие отношения с сотрудниками, при которых коллектив:

• не допустит фамильярности;
• будет уважать требование руководителя;
• не будет испытывать чувство страха при появлении начальства;
• будет уверен в справедливом к себе отношении.

Главная задача главы организации – обеспечить комфортное пребывание подчиненных на рабочем месте, что позволит стабильно удерживать высокий уровень производительности. В состоянии стресса любой работник неизбежно будет совершать ошибки, через силу выполнять работу, что обязательно станет причинной низкого результата. В то же время не стоит ровнять себя по статусу со всем коллективом. Руководитель, дружащий с подчиненными, перестает быть лидером в глазах окружения. К требованиям такого начальника работники относятся не как к обязательным задачам, а как к несрочным просьбам.

Руководитель

Внимание! Если руководитель не может держать дистанцию в коллективе, его предприятие обречено на низкие результаты, так же, как и в случае тирании на рабочем месте

Японский стиль управления персоналом

Японский стиль управления персоналом часто характеризуют как «семейный». Компании стремятся нанимать сотрудников «пожизненно», обеспечивая им не только возможности обучения, но и постепенного карьерного роста. В японских коллективах всегда дружеская и спокойная обстановка, абсолютная прозрачность отношений на всех уровнях. Сотрудникам компаний представляется открытый доступ к политике компании, ее целям и результатам работы.

Японский стиль управления — это коллективизм, он имеет важные оригинальные черты.

1. Руководитель коллектива воспринимается подчиненными как «отец», он заботится о персонале, его развитии и нормальных взаимоотношениях.
2. Персоналу несвойственен страх потери работы, допускаются импровизации в действиях подчиненных.
3. Доверие между менеджером и подчиненными основано на коллективной ответственности.

В отличие от американских компаний, японские предприятия делают ставку не на максимизацию прибыли, а на качество. Именно в этом кроется значительный успех японских товаров. Принадлежность к компании — предмет гордости сотрудников, они имеют высокий уровень эмоциональной вовлеченности и заинтересованы в ее успехе (по американской модели сотрудники заинтересованы, чаще всего, только в уровне своего личного дохода).

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель – подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Ритмический стиль управления

Ритмические лидеры используют свой опыт работы на определенном рынке / нише, чтобы получить максимум от высокомотивированных работников.

Определение

Нередко сами добивающиеся высоких результатов, ритмические лидеры показывают пример и требуют многого от своих последователей. Они устанавливают высокие стандарты. Хотя лучше всего руководят, устанавливая как краткосрочные, так и долгосрочные цели.

Как применять

В отличие от других стилей управления, эта стратегия часто включает в себя сдерживание тех, кто достигает высоких результатов, чтобы избежать выгорания и повысить устойчивость. Лидеры, которые используют этот метод, часто используют детальные показатели производительности, чтобы получить наилучшие результаты от своих команд. Некоторые сотрудники в определенных областях (например, в сфере продаж) процветают, когда их признают и поощряют за конкретные достижения.

Ритмическое управление имеет скрытое преимущество: стимулирование специалистов на усердную работу и осознание долгосрочных перспектив. Устанавливая разумные цели, они могут избежать дорогостоящего выгорания и текучести кадров.

Где применять

Он хорошо подходит для быстро меняющихся условиях, таких как продажи, определенные производственные мощности, службы общественного питания / розничная торговля, обслуживание большого количества клиентов (или создание большого количества продукции). Умные менеджеры уравновешивают потребность в высокой производительности, способствуя здоровой конкуренции, и нездоровую одержимость краткосрочными результатами.

Руководитель и особенности его работы. Функции руководителей.

Руководитель — это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке долж­ны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, вы­полнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфи­ке проблемы.

Сегодня главная задача руководителя состоит в том, чтобы осуществ­лять организаторскую работу, представляющую собой особый вид твор­ческой деятельности.

Считается, что современный руководитель в системе управления выполняет следующие основные функции:

– стратегическую, заключающуюся в постановке це­лей организации и руководстве процессом планирования. В обычных условиях она считается главной;

– экспертно-инновационную. Руководитель направляет разработку и вне­дрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консуль­тирует подчиненных;

– административную, объединяющую целый ряд под­функций: контрольная (оценка результатов деятельности), ор­ганизационная (распределение среди исполнителей полномо­чий, задач), направляю­щая (координация непосредственной работы людей), кадровая (подбор, ориентация, развитие персонала), стимули­рующая (убеждение исполнителей, поощрение за успешную работу, наказание за провинности);

– коммуникационную – проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефон­ные звонки, проведение пере­говоров, деловое представительство;

– социальную – руководи­тель создает благоприятный морально-психологический климат, поддерживает традиции и нормы поведения, помогает подчиненным.

Во всех организациях, кроме самых маленьких, можно выделить три уровня руководителей (они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функ­ций, диапазоном и формой контактов, объемом прав и обязанностей):

1. Руководители высшего звена (высшие руководители). К ним относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менед­жеров. Их работа отличается масштабностью и требует большого опыта.

2. Руководители среднего звена (основных подразделений и предпри­ятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождают­ся от должности первым лицом или его заместителями. Они несут от­ветственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений.

3. Руководители низового звена управляют в основном технологиче­скими процессами и исполнителями (рабочими и другими неуправ­ленческими работниками) и несут полную ответственность за их дей­ствия. Они решают небольшие по масштабам и часто сменяющие друг друга задачи, распределяют задания, составляют графики рабо­ты, организуют и координируют труд исполнителей, обеспечивают условия выполнения ими качественно и в срок производственных за­даний, контролируют рациональность использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственную дисциплину, тех­нику безопасности, содействуют рационализаторству и т.д.

Демократическая схема руководства

Они также разделяют ответственность за их последствия с руководителем компании. Наименование «демократический», с латинского означает «власть народа». Применительно к субъекту предпринимательству, оно интерпретирует равные права директора и руководителей структурных подразделений. Статистические исследования свидетельствуют, что такой стиль руководства во много раз эффективнее оказывает влияние на формирование позитивной атмосферы в коллективе и на результативность предпринимательской деятельности.

Управление в демократическом стиле

Когда руководитель демократически ведет себя с подчиненными, то он полагается на их инициативу. Все члены коллектива в таком ракурсе равноправны и вправе активно участвовать в процессах обсуждения проблемных вопросов и в принятии решений. Отношения между руководителем и подчиненными основаны на доверии. Стоит отметить, что стремление директора выслушать мнение специалистов компании связано не с тем, что он не владеет вопросом, а с тем, что он понимает, что во время обсуждения проблемы, могут возникнуть новые идеи, воплощение которых увеличит результативность работы и приблизит достижение цели.

При демократии на производстве, руководство никогда не навязывает свое мнение и волю подчиненным сотрудникам. Основным принципом его управления являются методы стимулирования и убеждения. Наказание и санкции применяются крайне редко в ситуациях, когда другие способы воздействия на сознание работника, были уже исчерпаны. Начальник проявляет искренний интерес к своим сотрудникам и учитывает их потребности, что способствует проявлению от них инициативности и активности в достижение совместно поставленных целей.

В таком ракурсе трудовых взаимоотношений, специалист получает удовлетворение от своей работы, поскольку у него есть возможность самореализации. Благоприятная психологическая обстановка способствует сплоченности сотрудников.

Управление в демократическом стиле возможно только в случае, если руководство пользуется авторитетом у сотрудников. Для этого директор должен быть грамотен, профессионально компетентен и интеллектуален, а также владеть организаторскими и психолого-коммуникативными навыками. При отсутствии таких качеств, демократическое руководство будет неэффективно. На практике разделяют совещательный и участвующий стиль демократического управления.

Совещательный стиль

Директор, прежде чем принять какое-то решение, советуется со своими подчиненными, в компетенции которых находится вопрос. При ведении переговоров он не демонстрирует свое превосходство и не перекладывает полностью ответственность на специалиста за последствия, которые могут быть в результате совместно принятых решений. Совещательный тип руководства обеспечивает двухстороннее общение с подчиненными. Важные решения принимаются директором, однако при этом учитывается мнение специалистов, которым также предоставляются полномочия самостоятельного решения задач, находящихся в их компетенции.

Участвующий стиль

Участвующий демократический руководитель стремится привлекать сотрудников не только к принятию определенных решений, но и к контролю их реализации. Взаимоотношения в таком ракурсе предполагают полное доверие. Директор ведет себя как один из членов коллектива и не занимает при этом преимущественной позиции. Любой сотрудник вправе выразить собственное мнение и не бояться последствий своей открытости. Ответственность за негативные результаты деятельности разделяется между руководителем и подчиненными. Смешанный стиль управления позволяет создать эффективную мотивацию труда, поскольку уважением пользуется каждый сотрудник в коллективе.

Какие существуют стили управления

Большинство теорий выделяют три основных стиля руководства, являющихся объединением различных методов:

• авторитарный (директивный или автократический);
• либеральный;
• демократический.

Авторитарный

Концентрация власти в руках одного человека — руководителя и есть авторитарный, или директивный стиль руководства.

Авторитарный стиль управления это — недопустимость различного рода вольностей и неформальных отношений между подчиненными и руководством, наличие дресс-кода, четкого режима работы, регламентирование всех мероприятий.

К негативным сторонам можно отнести:

• низкая инициативность сотрудников;
• большой процент увольнений;
• концентрация всей ответственности в руках руководителя (или нескольких управленцев);

Помимо этого, автократический стиль управления имеет и преимущества:

• оперативность принятия решений на высоком уровне. Обусловлена отсутствием необходимости их согласования;
• высокий уровень корпоративной дисциплины;
• хорошая информированность руководителя о всех этапах организации труда в компании.

Стремление руководителя к авторитарности негативно сказывается на общей атмосфере в коллективе, и во многих случаях на качестве труда и его результата.

Однако, такая манера управления показывает себя эффективной в условиях кризиса и экстремальных ситуациях, когда возникает необходимость в четком и быстром руководстве.

Характеристика этой формы руководства была свойственна в советский период и до сих пор применяется на некоторых отечественных предприятиях.

Демократичный

Характерная особенность — децентрализация полномочий и активное задействование персонала в принятии решений. Такой стиль Возможность полноценного участия в процессе достижения результата, служит дополнительным стимулом и мотивацией сотрудников.

При демократическом стиле руководства в управлении коллективом, исполнители хорошо разбираются в тонкостях процессе труда и могут инициировать необходимые коррективы и изменения.

Существует два вида демократического руководства:

• Консультативный. Отличается высокой степенью доверия между руководящим и исполнительным звеном. Первый прислушивается к мнению и использует лучшие предложенные варианты решений. Последние — удовлетворены принципами руководства, поддерживают его и оказывают посильную помощь в достижении результата. Преобладающая стимулирующая мера — поощрение.
• Партисипативный. Начальник доверяет коллективу в полной мере, всегда прислушивается и принимает к реализации конструктивные предложения. Характерен широкий обмен мнениями и опытом. Сотрудники участвуют в процессе постановки целей и самостоятельно контролируют процесс из достижения. При этом, руководитель не снимает с себя ответственности за последствия всех решений и действий.

Нередко, компетенция сотрудника оказывается выше, чем у начальника. В таком случае, демократичный управленец готов идти на компромисс и прислушиваться к мнению сотрудника.

Преимущества:

• высокий моральный дух коллектива;
• низкая текучесть кадров;
• минимизация ошибок, за счет рассмотрения большого количества мнений и принятия коллегиального решения.

Недостатки:

• не оперативное принятие решений;
• возможность потери рычагов влияния на коллектив и перехода к анархическим явлениям.

Либеральный

Анархический или либеральный стиль управления это сочетание принципов описанных ранее стилей.

Такой стиль допустим в коллективах, где каждый является автономной единице, не нуждающейся в прямом руководстве.

Руководитель ставит задачи и отходит на второй план, предоставляя возможность самостоятельной реализации задания. Часто встречается в научно-технических коллективах.

Возможно временное функционирование коллектива при таком управлении, в условиях подготовки компании к продаже или реорганизации.

4 основных стиля эффективного управления персоналом

Онлайн программа по созданию команды и системы

Для повышения эффективности управления руководитель должен общаться с каждым сотрудником в том стиле, который соответствует уровню его зрелости. Различают 4 наиболее эффективных стиля управления сотрудниками.

Директивный стиль.

Для кого подходит. Новичок или сотрудник с низким уровнем профессиональной зрелости.

Постановка задачи. Руководитель ставит задачу с максимальной детализацией, поэтапно расписывает, что нужно делать, использует подробный чек-лист.

Обратная связь. Сотрудника можно не мотивировать, пока он не добьется реальных успехов.

Период отчетности. Не реже чем раз в 60 минут. Это делается для того, чтобы минимизировать возможные ошибки, которые сотрудник может допустить по неопытности.

Эффективность. Поначалу взаимодействие с таким сотрудником будет забирать много времени и сил, и поэтому его эффективность будет составлять около 10%.

Переход на следующий уровень. В случае регулярного успеха, сотрудник переходит на следующий уровень. Если не справляется — остается на должности, не требующей ответственности, или увольняется.

Наставнический стиль.

Для кого подходит. Сотрудник, который уже имеет положительный опыт решения типичной задачи.

Постановка задачи. Общий инструктаж с подчеркиванием важных моментов. Меньше подробностей по сравнению с директивным стилем.

Сотрудник может вносить свои предложения, если знает, как облегчить процесс.

Обратная связь. Обязательно мотивировать и хвалить, если все получается, и поправлять в случае ошибок.

Период отчетности. От 60 минут до 1 дня.

Эффективность. от 35%.

Переход на следующий уровень. Если готов не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность.

Поддерживающий стиль.

Для кого подходит. Специалист, берущий ответственность за выполнение задачи.

Постановка задачи. Достаточно поставить задачу, но не нужно разжевывать, напоминать и рассказывать, каким образом ее выполнять. Это может обидеть и демотивировать специалиста.

Обратная связь

Сотруднику важно слышать, что у него получается хорошо, где процесс можно улучшить. Получая такого рода поддержку, он получит внутреннюю уверенность, что руководитель ценит его как профессионала.

Период отчетности. От 1 дня до недели.

Эффективность. от 65%.

Переход на следующий уровень. Если берет на себя ответственность и не требует дополнительной мотивации.

Делегирующий стиль.

Для кого подходит. Самодостаточные профессионалы, способные полностью нести ответственность за определенный объем работы.

Постановка задачи. Осуществляется согласно принципам делегирования полномочий. Сотрудник сам выбирает методы выполнения. Например, руководитель поручает продать товар на 200 тысяч, а продажник сам выбирает, в каких тендерах участвовать, где искать клиентов, и как работать с ними.

Обратная связь. Хвалить не обязательно. Сотрудника мотивируют его же достижения. Он сам знает, что работает хорошо.

Период отчетности. От 1 недели до месяца.

Эффективность. 80%+.

Переход на следующий уровень. Из сотрудников такого уровня может получиться хороший заместитель, топ-менеджер или директор.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Типы руководителей

Руководителей можно рассматривать с различных позиций. Прежде всего, речь идет о том, на что направлена их деятельность и каким образом они достигают поставленных целей. Направленность здесь может быть двоякой — на развитее производства или на формирование сплоченного коллектива, заботу о людях. Считается, что каждому руководителю в той или иной степени присущи элементы каждого типа направленности.

Английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон предложили матрицу, содержащую 81 вариант возможных сочетаний этих типов в зависимости от степени их выраженности (рисунок 1). Она представляет собой поле размером 9 х 9 клеток, помещенное между осями абсцисс и ординат. На них откладывается соответствующая направленность руководителя и степень ее проявления.

Пять вариантов сочетаний (минимальной, средней или макси­мальной степени выраженности той и другой направленности) авто­ры рассматривают как ключевые. Соответственно они выделяют пять основных типов руководителей.

Ориентация на создание и укрепление коллектива

1.9								9.9
				5.5
1.1								9.1

9

1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ориентации на производство

Рисунок 1 – «Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона

1.1 – Объединенное управление (минимум внимания людям и производству)

1.9 – Управление в духе загородного клуба (максимум внимания людям – минимум проблемам производства)

5.5 – Организационное управление (равное внимание людям и производству)

9.1 – Власть – подчинение (минимум внимания людям – максимум производству)

9.9 – Групповое управление (максимум внимания людям и производству)

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (на решетке он занимает позицию 9.1).

Второй тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально — о производстве (1.9).

Третьим типом является ни на что не ориентированный руко­водитель (1.1).

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Дж. Моутон — промежуточный (5.5). Он решает проблемы на ос­нове компромисса, поэтому он в равной мере пытается заботиться о людях и о производстве.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов (9.9).

По своей ориентированности на определенный характер дейст­вий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (руководителей испол­нительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стре­мятся к росту своего влияния. Это им необходимо как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

Таблица стилей

Сравнительная таблица стилей руководства

Параметры к сравнению	Стиль руководства
	Коллегиальный	Авторитарный	Административный
Инициатива специалистов	Поощряется, приветствуется	Исключается	Допускается, если не противоречит регламенту
Способ принятия решений	На общем собрании, в результате обсуждений	Единолично	В соответствии с указаниями, после обсуждения со специалистами
Способ внедрения плана работы	Предлагаются варианты	Поступает в виде приказа	Сообщается как заданная цель
Способ распределения ответственности	Коллективный, разделена на группы	Несет самостоятельно, иногда перекладывает на подчиненных	Полностью возлагается на руководителя
Тип взаимоотношений с подчиненными	Общение на равных, без значительного иерархического превосходства	Зависит от сиюминутного настроения	Мягкий, допускающий личные темы

Все эти стили руководства могут быть эффективными только тогда, когда деятельность организации соответствует выбранному варианту. Грамотный руководитель, владеющий азами психологии, знает, что даже авторитарный стиль не должен исключать уважение к сотрудникам. Можно быть жестким в своих решениях, но нельзя допускать унижений подчиненных. Работоспособность коллектива всегда выше, если люди в нем чувствуют свою значимость для руководства.